En esta serie de blogs de varias partes, analizamos cómo las empresas pueden identificar los puntos débiles de los procesos, comunicarlos a los ejecutivos para asegurar la aceptación y mapear sus procesos O2C para eliminar los cuellos de botella.
En este blog, veremos consejos para completar con éxito un proyecto piloto y solucionar cualquier problema antes de ponerlo en marcha.
"El mundo tal como lo hemos creado es un proceso de nuestro pensamiento. No se puede cambiar sin cambiar nuestro pensamiento". -Albert Einstein
Su organización ha estado llevando a cabo su proyecto de automatización de órdenes de venta cuidadosamente y según las reglas. Ha establecido objetivos claros, ha presentado un caso de negocio convincente (y razonable), ha contratado a un líder ejecutivo y ha elegido un socio tecnológico para implementar el sistema de automatización de pedidos de ventas de sus sueños.
Ahora es el momento de convertir todos esos planes en realidad, paso a paso.
Su próximo paso debería ser un proyecto piloto que le permita probar todos sus planes, suposiciones y resultados esperados.
Aquí es donde las cosas se vuelven reales.
Poniendo su plan en acción
Los proyectos piloto deben implementarse con un plan de proyecto que incluya puntos de control provisionales e hitos que se vinculen con los criterios de éxito finales. Dicho esto, existen factores de éxito que van más allá de los KPI de su pedido para cobrar.
Otros factores a considerar incluyen:
Lecciones de TI aprendidas: debido a que el soporte continuo de TI es esencial para la adopción continua de cualquier proyecto de automatización, el patrocinador y los gerentes de TI deben monitorear y documentar de cerca la necesidad de soporte de TI, desde el principio hasta el final de la prueba. Esto ayudará a pronosticar el nivel de soporte requerido para el lanzamiento real.
Disponibilidad/ancho de banda de personal imprevistos: el patrocinador debe trabajar con los propietarios principales de las empresas para monitorear las ganancias de productividad previstas que se esperan del proyecto. Si se cumplen estas expectativas, querrá tener actividades alternativas (preferiblemente de mayor valor agregado) planificadas para cualquier tiempo de empleado que de otro modo estaría “vacío” causado por ganancias de productividad inesperadamente altas.
Capacitación de usuarios: el patrocinador debe buscar oportunidades hacia el final de la prueba para probar el enfoque de capacitación para familiarizar a los miembros del personal con los nuevos sistemas y procesos, y obtener su retroalimentación y su nivel de comodidad con los cambios en los procesos.
Informes: Los informes del ensayo piloto deben cubrir dos elementos: resultados (vinculados a criterios de éxito) y problemas. Se recomienda encarecidamente que el patrocinador cree un comité de informes de tres personas (TI, negocios primarios, negocios secundarios) para revisar los resultados finales y en curso, tomar las acciones deseadas en función de los resultados y resolver o escalar problemas importantes del piloto.
El diablo está en los detalles
La clave del éxito de cualquier proceso piloto es obsesionarse con los detalles que impulsarán el piloto hacia un proyecto/solución completo. Resolver problemas menores ahora, incluso si resultan en retrasos, evitará problemas mayores y retrasos mayores en el futuro.
Sin detalles sólidos sobre los riesgos y/o beneficios, la eficacia del piloto será limitada para obtener el apoyo de la organización en general. Las partes interesadas del proyecto tienden a centrarse en los requisitos funcionales de un proyecto piloto, mientras que los requisitos no funcionales, como las métricas de beneficios, son lo primero que se pasa por alto.
Es importante mantener la vista en el objetivo más amplio y asegurarse de que, cuando se haya implementado el piloto, se tenga un buen ejemplo de éxito.
En el segmento final de esta serie de blogs, analizaremos la medición del retorno de la inversión para proyectos de automatización de pedidos de ventas y el seguimiento de las operaciones para refinar y mejorar continuamente los procesos.